抓好“三要素” 提升掌控力
電力公司積極推進項目管理工作
作為集團公司以電力工程施工為主的專業(yè)企業(yè)，電力公司在建項目管理上存在項目數(shù)量較多、項目平均規(guī)模較小、項目管控難度較大的特點，如何在管理資源緊缺的情況下，把一百多個在建項目管好，對電力公司而言是一個巨大挑戰(zhàn)。今年以來，為了強化管理工作，電力公司干部職工深入學習領(lǐng)會集團公司《指導意見》和聶凱董事長工作報告精神，圍繞“提高總部掌控力”這一目標，針對自身實際，把項目策劃、分包合同、資金管理作為項目的“三要素”，以突出抓好“三要素”為切入點，帶動在建項目其它工作，取得了較好效果。
未雨綢繆，增強項目策劃能力
“凡事預則立，不預則廢”，干任何工作預先策劃是關(guān)鍵。一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理必然是善于策劃的項目經(jīng)理，一個成功的項目也必然是精心策劃的項目。為規(guī)范項目策劃工作，電力公司制定了《項目策劃管理辦法》，要求項目經(jīng)理必須親自進行分包策劃、成本策劃、變更索賠策劃，并報公司評審。
在分包策劃方面，電力公司要求項目經(jīng)理在分析項目特點的基礎(chǔ)上，根據(jù)專業(yè)、工序或部位將項目的勞務(wù)分包進行合理切塊，交由2家以上的合格勞務(wù)組織進行分包，發(fā)揮各分包商的優(yōu)勢，避免交叉干擾，防止一個分包商獨家承攬使項目管理主動權(quán)喪失。分包商選擇則通過公司集中采購進行，促進合理競爭，避免暗箱操作。
成本策劃是項目策劃的重點和難點。電力公司制定了項目成本測算明細表，項目經(jīng)理根據(jù)市場行情預測各項物資采購成本、勞務(wù)分包成本、項目部管理費用成本、上繳公司管理費、稅金等所有成本，測算項目預期利潤。公司對其成本策劃進行詳細評審和測算，確定項目各項考核成本，形成項目成本控制目標，作為項目經(jīng)濟責任制的依據(jù)。變更索賠策劃要求項目經(jīng)理認真研讀合同，分析項目特點，從合同條款中發(fā)現(xiàn)變更索賠機會，在項目實施中創(chuàng)造變更索賠條件，實現(xiàn)變更索賠目標。
科學合理的項目策劃是項目順利實施的基礎(chǔ)，分包策劃基本確定了項目的組織模式，成本策劃鎖定了項目成本和效益，變更索賠策劃指明了變更索賠的方向。電力公司通過對上述策劃的評審和把關(guān)，排除了大的風險和不確定因素，決定了項目的基本走向，使項目實施的結(jié)果變的更加容易預測和掌控。
建章立制，規(guī)范分包合同管理
分包合同管理是否規(guī)范很大程度上決定了分包商管理的成敗。今年以來，電力公司始終把分包合同管理作為項目管理的基礎(chǔ)要素抓緊抓好。
他們制定推行了分包合同范本，邀請外部律師共同參與，針對不同的項目管理模式制定了專門的分包合同范本。合同范本包括通用條款和專用條款，其中通用條款約定了雙方的基本權(quán)利義務(wù)，也反映了公司的基本管理思想，不允許任何修改；專用條款對承包范圍、工期、承包方式、價款、獎罰額度等特殊事項進行約定，這是分包合同評審的主要內(nèi)容。通過使用統(tǒng)一的合同范本，既可以防止項目部在分包合同起草或修改中出現(xiàn)失誤，也簡化了公司合同評審的工作量，更加有利于公司的規(guī)范化管理。
電力公司還進一步加強了分包合同的評審，制定了分包合同評審管理辦法，規(guī)定所有分包合同必須經(jīng)公司評審后方可簽訂。通過嚴格審核，從合同角度加強了對分包商的約束力，避免了項目經(jīng)理亂簽合同的現(xiàn)象。此外還加強了分包結(jié)算與簽證管理。為了落實集團公司管理禁令的相關(guān)要求，電力公司制定了分包商結(jié)算管理辦法，對項目部辦理簽證、變更的權(quán)力進行了明確規(guī)定和約束，統(tǒng)一了簽證單、結(jié)算單的樣式，排除了其他樣式單據(jù)的有效性，規(guī)避了私自簽證的法律責任，防范了結(jié)算風險。
顆粒歸倉，確保資金有效管控
在資金管理思路上，電力公司提出了“集中、集權(quán)、集體”管理的原則。 “集中”是指將公司所有資金收入統(tǒng)一歸集到資金中心進行管理；“集權(quán)”是指資金支付的決策權(quán)在公司總部，資金的使用，分公司、項目部只有申請權(quán)，沒有決策權(quán)；“集體”是指在董事長授權(quán)下，各職能部門分工審核，資金管理委員會集體決策。
在具體做法上，電力公司實行資金管理一把手負責制、資金收入責任制、資金支出總部審批制，并嚴格控制項目部開戶，從源頭控制資金歸集，實現(xiàn)了資金集中管理。在集團管理禁令的基礎(chǔ)上，電力公司針對資金管理專門制定出臺了《資金管理禁令》。此外，電力公司還嚴格實施資金支出總部代付制，確保資金風險有效管控。并運用資金計劃與項目利潤對接管理，實現(xiàn)了以資金控制成本的總部監(jiān)管方式，從而達到以資金使用控制項目成本的目的，確保了項目經(jīng)濟指標可控。
通過一年來的工作，電力公司在建項目管理水平有了提高， 下一步，電力公司將繼續(xù)在集團公司的正確領(lǐng)導下，在《指導意見》指引下，實事求是、馳而不息地進行管理思想、管理方法、管理手段的創(chuàng)新，確保在建項目風險可控、過程受控。并更加積極、更加智慧地應(yīng)對一切風險和挑戰(zhàn)，牢牢抓住項目實施的主動權(quán)，樹好形象，多創(chuàng)效益，確保公司始終走在持續(xù)、健康發(fā)展的快車道上，以更好的發(fā)展質(zhì)量為集團公司實現(xiàn)“強企富民”愿景做出新的更大貢獻。
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