在大型項目稀少、單體工程量小的“芝麻項目”成為“主菜”時，管道建設企業就會遇到管理團隊“小而全”、成本大幅增加的窘境。在管道一公司，以前不敢接的無效益項目，現在卻能拓出利潤空間。變化源于哪兒——

　　事：大型長輸管道市場逐步縮小。面對單體工程量小的項目，管道一公司很難有利潤。

　　因：設備、人員專業化程度高，投入大，企業施工成本高。

　　補：管道一公司全面調整機構，組建5個機構、人員、區域等相對固定的項目部，形成“1+N”的項目管理方式。

　　果：盤活人力資源，人工成本大幅下降，項目管理水平提升。

　　截至5月18日，管道一公司今年新開工項目9個，項目管理團隊卻只增加了1個。“1+N”的項目群管理模式讓這個公司的項目管理呈現出放大效應，從一個個“芝麻項目”中“撿”出了“西瓜效益”。

　　變化：小項目拓展大空間

　　去年，陜京四線等大工程先后緩建，大型長輸管道市場逐步縮小。管道一公司敏銳察覺到管道建設市場的新變化：管道建設市場將面臨一個寒冬期，單體工程量較小、合同額低、利潤少的地方管網以及LNG管道將是企業度過寒冬的主要市場。

　　問題出現了：以前，幾百萬元的小項目基本不敢干。公司對工程項目并非挑肥揀瘦，而是有自己的苦衷。作為大型管道施工企業，設備、人員專業化程度高，投入大，相對于小企業施工成本也較高。因此，合同額太小的項目企業基本無利可圖。

　　但現在，這個困境已被破解。“目前公司最小的項目，合同額只有600萬元，但仍有利潤。”管道一公司經理史明義說。今年，公司接的9個施工項目合同額大部分在千萬元以下。這并非企業“饑不擇食”，而是項目群管理讓公司從“芝麻項目”中收獲了效益。

　　那么，項目群管理是如何拓展利潤空間的呢？

　　優勢：人少也能多管事

　　管道一公司先后4次召開專題會，并全面調整機構，調整的重點放在項目部。公司以在建的東北項目、西氣東輸三線項目、中緬項目、港清項目、坦桑尼亞項目為基礎，組建了5個項目部。5個項目部的機構、人員、區域等相對固定，不再因某個施工項目的結束而解散。

　　組建固定項目部是這個公司基于項目群管理而提出的創新舉措，也是項目群管理的主體。所謂項目群管理，就是一個施工項目部同時組織兩個及兩個以上的項目，就是“1+N”的項目管理方式。針對“芝麻項目”組建項目群可有效降低項目的綜合成本，是應對“芝麻項目”利潤空間小的有效方法。

　　“最大的優勢就是節約人工成本。”第一項目部項目經理郭百軍說。每個管道施工項目分為開工、主體大干、難點施工和連頭收尾等幾個階段，各階段對施工人員的需求均呈峰谷變化。項目群管理可以充分利用項目運行的各階段規律，削峰填谷，讓施工人員在各個項目之間靈活調配，大大節約了人工成本。

　　“3月份，平山項目征地協調進展緩慢，我們就把施工人員調到鞍大項目增援主體施工。項目的人力資源就被盤活了。”郭百軍說。

　　項目群管理降低了管理成本。從“1+1”到“1+N”，一個項目管理團隊管理的項目數量變多了，單個項目管理成本自然就降下來了。例如，第一項目部目前管理9個項目，按照原來“1+1”的配置方式，管理人員要達到157人，而采取“1+N”管理模式后，管理人員還不到70人。僅此一項，成本就降了一半以上。

　　項目管理人員可以通過“管理復制”實現對多個項目的“并聯”管理，尤其是在財務、經營、成本、資料、文控等方面，管理效能的提升尤為明顯。另外，項目群管理在提高施工設備的綜合利用效率、降低物資采購成本方面也有出色表現。

　　目前，管道一公司5個固定項目部已全部構建起項目群模式。其中，第一項目部同時帶動9個施工項目，管理范圍涉及吉林、遼寧和河南3個省。

　　潛力：“點”上經驗“面”上推廣

　　“我現在是西三線東段、儀長項目兩邊跑。”西三線東段安全部部長陳宏說。像陳宏這樣同時兼顧多個項目，已經成為項目管理人員的新常態。

　　管道建設項目收尾結算周期長，每個項目都要留3名至5名管理人員收尾。最多時，負責收尾結算的人員多達70多人，造成公司項目管理人員嚴重短缺。而且，由于收尾人員工作量不飽和，待遇也很難權衡。項目群管理解決了這個難題。同一項目群的人員可以兼顧收尾項目和施工項目，有效避免了收尾項目占用管理人員的弊端。

　　項目群管理的另一個附加效應，就是有利于項目管理水平持續提升。項目部人員固定了，各項工作均有延續性，在項目管理中總結的方法和經驗能及時輻射到其他項目中。同時，一個項目中出現的管理失誤也不會在其他項目中出現。3月初，平山項目在復工前的檢查中發現一處管溝因凍土開化發生的塌方。第一項目部立即在6個在建項目全面開展專項安全巡查和風險預警，清理同類隱患4處。

　　截至5月上旬，管道一公司5個固定項目部實際成本比2014年同期下降了6%。項目群管理不僅讓公司從“芝麻項目”中“撿”出“西瓜效益”，而且為企業拓展了市場空間，讓企業在市場寒冬中能夠保持效益穩定增長。