民用飛機研制是一項復雜的系統工程，一個民用飛機項目往往包含成百上千個子系統，需要成千上萬的人長時間協同和努力才能完成。尤其是全新研制的飛機，設計、工藝和生產準備的工作量非常大。

　　近年來，無論是中國商飛的ARJ21和C919,還是中航工業的新舟60、新舟600和新舟700，都在型號研制上取得了卓越成績。通過上述幾個型號的項目管理實踐，我國民機制造商的項目管理能力也得到了顯著提升。

　　管理意識的進化

　　近年來，我國民機制造商越來越深刻地認識到民機研制項目規模大、系統復雜性強、設計安全性要求高、客戶化程度高、成本控制難度大、未知因素多、研制周期長等特點。在此基礎上，民機制造商的項目管理意識也發生了轉變。

　　從“串行”向“并行”轉變。在很長一段時間內，我國民機制造商在民機研制中采用的都是串行組織模式，各個業務模塊刻板地依從先后順序展開，這一模式容易造成協調困難、效率低下等問題。

　　為了適應民機研制的特殊性，我國民機制造商逐步實現了由串行組織模式向并行組織模式的轉變，不再刻板地依從各個業務模塊之間的先后順序，而是讓下游的業務模塊事先參與進來。這種轉變減少了部門間因溝通不暢而造成的差錯、報廢及返工等問題，提高了工作效率和項目質量，為項目組織結構變革打下了牢固的基礎。

　　從“專業主導”向“產品主導”轉變。民機制造巨頭波音、空客的項目組織結構是基于民機項目工作分解結構（WBS）組建的，而工作分解結構往往是基于產品分解結構（PBS）構建的。這種構建方式體現出波音、空客在民機項目管理上著重關注產品的集成管理，有利于全面、并行、同步地推進項目全局工作。

　　相比之下，我國民機制造商在很長一段時間內采用的都是以專業為主導的職能型組織結構，以專業來進行工作分解，無形之中為各專業之間制造出鴻溝。近年來，我國民機制造商已經認識到“產品主導”這一項目管理觀念的重要性，項目組織模式也從“專業主導”向“產品主導”轉變。

　　從“專業分割管理”向“跨專業協同融合”轉變。由于我國民機制造商在很長一段時間內采用的都是職能型組織結構，而職能部門的工作方式常常是面向本部門活動的，使得各職能部門之間缺少橫向溝通，“專業分割管理”的現象普遍存在。

　　近年來，我國民機制造商逐步認識到了這一問題，積極構建跨職能團隊，把項目、質量、財務、適航、采購與供應鏈、人力資源、制造、客服、試驗試飛等原先由職能部門所負責的管理要素融入到各級跨職能團隊中，確保有限的資源以最高效和最快產生價值的方式整合優化，提升研制效率。

　　管理模式的調整

　　長期以來，我國民機制造企業大多沿用了航天項目管理中所采用的以行政總指揮系統和總設計師系統為主干的“兩總系統”。

　　雖然“兩總系統”具有執行力強、資源集中度高、系統層次清晰、權責分明、科研設計與生產制造緊密結合等優點，但畢竟航天項目相對封閉，而民機項目市場化程度和對快速響應的要求較高，導致“兩總系統”應用于民機項目后表現出協調難度較大、資源調配困難，以及多頭管理不利于項目管理工作開展等缺點。

　　為了解決傳統“兩總系統”在民機項目研制中的問題，在并行工程思想的驅動下，我國民機制造商在原先“兩總系統”的基礎上，借鑒矩陣型項目組織方式，將民機項目管理模式從以“兩總系統”為核心向“兩總系統”領導下的項目經理負責制轉變。

　　改革后，“兩總系統”和項目組織各司其職。“兩總系統”在董事長、總經理授權范圍內，負責建立客戶接口，貫徹落實市場需求，決策項目重大節點/變更，協調項目重大問題，爭取、管理、調配資源，確保設計要求和適航要求貫徹實施，確保滿足客戶期望。

　　項目總經理在“兩總系統”領導下，領導多職能項目團隊，充分利用批準的資源和權限，在預定時間內達成項目目標，對項目實施全要素管理。

　　組織形式的變革

　　為了快速響應市場和客戶的要求，越來越多企業的研發項目組織形式由職能主導向項目主導轉變，越是市場化充分的行業越偏向于選擇項目主導的組織形式。例如，豐田和華為都在項目研發中采用了強矩陣項目組織結構。

　　民機制造是市場化程度極高的產業，國外民機制造商通過長期實踐也最終選擇了強矩陣的項目組織形式。其中，波音737的IPT和空客A380的跨職能團隊是較成功的案例。這些先進的民機項目組織形式隨著國際民機轉包項目傳入中國。上世紀90年代后期，我國民機制造商憑借在國際民機轉包項目中獲得的經驗，從中吸取精華，開啟了中國民機項目組織形式的變革之路。

　　過去，我國民機制造商采用的都是“職能式-弱矩陣”項目組織形式。傳統的職能型項目組織結構存在沒有項目直接負責人、不以產品為導向、協調難度大等缺點，即便后來改進成弱矩陣項目組織結構后，還是只有一個項目經理，項目成員不是直接從職能部門調派，而是利用其所在的職能部門為項目提供服務，仍然不能很好地適應民機項目研制的需要。

　　為了解決這一問題，近年來，我國民機制造商加快了民機項目組織形式變革的步伐，一直在努力探索具有中國特色的強矩陣項目組織形式。

　　IPT是民機領域最典型的強矩陣項目組織形式。上世紀90年代末，我國民機制造商借鑒波音實施IPT的成功經驗，通過吸收、消化、再創新，開始在民機新機型部件研制中局部采用IPT項目組織形式。在積累了十多年的經驗后，我國民機制造商深化民機項目組織形式的變革，全面向以IPT為主導的強項目矩陣組織形式進化。

　　西飛是我國首個進行民機項目組織形式變革的飛機制造商。20世紀90年代末，西飛在新舟60飛機內飾設計制造項目中，根據民機內飾的構成，抽調來自各部門的專業人員（包括駕駛艙、天花板、行李艙、側壁板、艙邊隔板、儲藏柜、地板、地毯、座椅、服務板、生活設施、貨艙方面的專業人員），建立了以產品為對象的IPT團隊。

　　盡管新舟60的內飾是基于運7改進的，所涉及的專業少，相互協調的問題較少，其IPT組織規模相對較小，但這是強矩陣項目組織結構首次應用于我國國產民機研制中。其成功應用促使IPT廣泛應用于西飛此后的民機部件研制中，且IPT團隊的規模越來越大。

　　近年來，西飛公司深化項目組織結構改革，將IPT從民機部件研制推廣到新機型整機研制中。2009年12月，西飛公司在技術中心成立了3個新型渦槳飛機設計專業研究室和新型渦槳飛機研制項目辦公室。這一舉措，一改西飛多年來的項目組織管理形式，開始按項目制抽調專人開展新機型的研制，實現了從“職能式-弱矩陣”項目組織形式向“強矩陣”項目組織形式的轉變。

　　中國商飛從2013年12月起開始進行項目組織形式變革，改革工作已初見成效。目前，已明確了“兩總系統”領導下的項目經理責任制的工作機制，并組建了0級IPT團隊1個，負責民機產品整機策劃、管理、集成和驗證；1級IPT團隊9個，負責產品大部件系統的策劃、管理、集成和驗證；2級IPT團隊74個，負責工作包的策劃、管理、集成和驗證；3級IPT團隊129個，負責組件和設備的研發。

　　在人員設置上，由公司項目經理擔任0?2級IPT團隊項目管理負責人和公司任務類IPT團隊負責人，由型號技術崗位（項目工程經理）擔任0?2級IPT團隊工程技術負責人，上一級IPT團隊的成員是下一級IPT團隊的負責人。IPT成員根據需要從相關部門擇優選派，經考核后聘任。在IPT團隊運行期間，根據項目研制需要，團隊人員實施動態調整。

　　改革后，中國商飛形成了面向產品的組織架構，建立了全新的組織方式，重新定義了項目與現有職能部門的關系，項目人員角色、職責、匯報關系、聘用規則、績效管理方式發生變化，項目與職能崗位實行分線管理。

　　管理能力的提升

　　雖然目前我國在民機項目管理上與國外還存在一定差距，但隨著項目管理意識的提高，我國民機制造商將在實踐中完成民機項目管理模式的轉變和項目組織形式的變革，項目管理能力得到顯著提升。

　　首先，在項目成本管理上，通過調整有關財務制度，轉變預算、支出、審核的管理方式，實現了按任務配置經費，且任務完成率與花費進度相匹配，這種方式將有助于更好地控制項目成本，使我國民機制造商在項目成本管理上得到了提升。

　　其次，在項目質量管理上，我國民機制造商通過加強型號標準化管理，完善計量管理方法，優化質量體系文件，以及在工作分解結構（WBS）中明確定義質量要求，極大地提升了民機項目質量管理。

　　再次，在項目進度管理上，我國民機制造商按系統工程的思想構建了民機項目工作分解結構，在此基礎上按照分層管理的原則制定零級網絡計劃、Ⅰ級網絡計劃、Ⅱ級網絡計劃、里程碑計劃、工作包計劃等項目進度計劃，并加強過程監督，逐級開展定期和不定期的計劃執行情況檢查，有效地促進了民機項目進度管理。

　　最后，在項目團隊管理上，我國民機制造商研制制定了IPT團隊管理要素和技術要素的配置方案、各級IPT團隊的授權方式和IPT成員的考核方式，在項目團隊選拔、績效考評、培訓、配套人力資源制度制定、基層組織建設方面得到了提升。