如果將近十年來石油石化領(lǐng)域的工程建設(shè)發(fā)展編寫成冊，EPC業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展無疑是其中濃墨重彩的篇章。有利于充分發(fā)揮承包商的專業(yè)優(yōu)勢進(jìn)行一體化項目運作，從而實現(xiàn)優(yōu)化施工、控制投資、縮短工期和標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一……EPC如此多的“先天優(yōu)勢”使其在大型工程建設(shè)領(lǐng)域受到越來越多的青睞。

　　上世紀(jì)80年代開始，我國就開始推行工程建設(shè)總承包模式。隨著油氣需求迅速增長，大型石油石化工程建設(shè)方興未艾，EPC總承包模式得到快速發(fā)展。從2004年在西部管道建設(shè)中首次推行EPC總承包開始，集團(tuán)公司工程建設(shè)EPC業(yè)務(wù)已走過十余年的歷程，回首過去，EPC業(yè)務(wù)取得了哪些成績和經(jīng)驗，與世界先進(jìn)大公司相比，追趕之路還有多遠(yuǎn)，未來EPC模式又將有哪些新發(fā)展？

　　摸索中起步成績可圈可點

　　集團(tuán)公司工程建設(shè)EPC模式經(jīng)歷了從試點推行到經(jīng)驗總結(jié)再到大規(guī)模推廣的過程。

　　“從西部管道工程開始試點，幾家工程建設(shè)企業(yè)就開始在長北氣田等一系列項目上相繼實施EPC模式，逐步積累經(jīng)驗。2008年，工程建設(shè)分公司重組成立后便開始著手總承包管理模式的研究，之后EPC模式便開始在集團(tuán)公司內(nèi)部大規(guī)模推行。”集團(tuán)公司工程建設(shè)分公司副總工程師辛榮國回憶。

　　然而，對于之前習(xí)慣了傳統(tǒng)的設(shè)計、采購、施工單獨分包的業(yè)主和承包商而言，EPC還是一個比較陌生的業(yè)務(wù)，沒有固定的運作方式，沒有標(biāo)準(zhǔn)的合同范本，沒有成型的項目管理模式……EPC起步階段走得異常艱難。“當(dāng)時，業(yè)主和承包商的觀念都很難轉(zhuǎn)變，責(zé)任界限不清，人才短板也凸顯出來，急缺綜合性項目管理人才。”工程建設(shè)公司項目管理部經(jīng)理羅軍羅列著當(dāng)初EPC發(fā)展路上的“攔路虎”。

　　但經(jīng)過十年磨礪和不斷探索，如今EPC已成為工程建設(shè)的重要業(yè)務(wù)模式，寧夏石化年500萬噸改擴(kuò)建等項目成為EPC總包模式的典范。

　　在管道局總經(jīng)理助理、國內(nèi)事業(yè)部總經(jīng)理張新生看來，近年來中國石油EPC業(yè)務(wù)發(fā)展成績單可謂靚麗——基本建立起一套EPC業(yè)務(wù)體系；培育了一批具有國際競爭力、能夠承擔(dān)國內(nèi)外EPC項目的承包商企業(yè)及具有行業(yè)項目管理特色的EPC項目管理人才；通過EPC模式成功實施了國家能源通道建設(shè)和集團(tuán)公司重點項目……“更為重要的是，提升了中國石油工程建設(shè)企業(yè)在國際能源市場上的競爭力，在國際油氣儲運建設(shè)項目上，中國石油EPC總承包已可與歐美知名承包商一起參與中東、中亞、非洲、南美油氣儲運建設(shè)項目的競爭。”張新生說。

　　磕絆中快跑差距仍需追趕

　　從最初的小心試水到如今游刃有余地完成各種管道、煉油、化工、油田地面等各種大型工程建設(shè)的總承包，EPC模式越來越成熟，工程建設(shè)企業(yè)一體化項目實施能力逐步提高?？v向來看，EPC模式發(fā)展速度之快、成果之多毋庸置疑，但與美國福陸等國際大公司橫向比較，差距仍“路漫漫其修遠(yuǎn)兮”。

　　“總體上，我們在國際同行業(yè)的競爭中優(yōu)勢并不明顯。”張新生分析，“在項目管理方面，缺少標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)庫資源和項目分解機制；在研發(fā)能力上，施工裝備研發(fā)主要在引進(jìn)、吸收、消化上做文章，缺少結(jié)合國內(nèi)地形地貌特點自主創(chuàng)新的研發(fā)；在人才方面，職業(yè)化專業(yè)化的項目管理人才培養(yǎng)和管理機制還有待健全，特別是項目經(jīng)理等職業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)和能力還有待提高。”

　　設(shè)計是EPC的龍頭，是競爭的戰(zhàn)略高地。經(jīng)過多年發(fā)展，集團(tuán)公司工程建設(shè)EPC業(yè)務(wù)總體水平雖有提高，但是設(shè)計能力仍是一大“隱痛”。“我們在原始研發(fā)、核心技術(shù)等方面都還有很長的路要走，這一點必須要有清醒的認(rèn)識，我們肩上的責(zé)任還很艱巨。”談到設(shè)計能力，羅軍顯得異常冷靜。

　　另外，管理的精細(xì)化水平也是衡量EPC“內(nèi)功”的重要指標(biāo)。在工程建設(shè)公司副總經(jīng)理李小寧看來，集團(tuán)公司EPC業(yè)務(wù)在現(xiàn)場管理、成本控制、風(fēng)險管控等方面的精細(xì)化管理水平也是一個“失分項”。

　　除了自身能力和機制上的短板，認(rèn)識上的偏差也是EPC發(fā)展面臨的一大挑戰(zhàn)。

　　由于E+P+C的管理慣性還沒有完全轉(zhuǎn)變，保障EPC各方之間協(xié)同的相關(guān)市場化機制尚未完善，所以，責(zé)任界限不清、業(yè)主越權(quán)管理、互不信任等現(xiàn)象在總承包中屢見不鮮。“雖然EPC實行多年，但目前推行起來仍不是特別順暢，根本原因在于責(zé)權(quán)利劃分不清、認(rèn)識不到位。”辛榮國一語中的。

　　補齊短板、增強內(nèi)功、完善體制環(huán)境……集團(tuán)公司工程建設(shè)EPC業(yè)務(wù)與國際一流工程公司的差距仍需清醒視之，仍需努力“上下而求索”。

　　機遇中蛻變創(chuàng)新鎖定未來

　　隨著“一帶一路”深入推進(jìn)帶來外部市場的擴(kuò)大、合規(guī)管理全面推行帶來規(guī)范運營的剛性約束、信息技術(shù)帶來發(fā)展方式的多元化……EPC業(yè)務(wù)正迎來空間廣闊的多維度未來。

　　隨著設(shè)計能力的提高，高端化是未來EPC發(fā)展的重要方向。從整個工程承包發(fā)展歷程來看，雖然EPC在國內(nèi)處于工程承包的高級階段，但在國際上只是中等階段或者中下階段。“很多國際大工程公司如福路、柏克德等都把重點放在了設(shè)計上，EPC已經(jīng)沒有吸引力，因為承包商承擔(dān)的風(fēng)險太大。”羅軍告訴記者。

　　在張新生看來，高端化還體現(xiàn)在EPC業(yè)務(wù)管理更加注重依法合規(guī)、風(fēng)險管控和項目價值工程上，由“設(shè)計+技術(shù)”為龍頭的EPC業(yè)務(wù)管理向由“設(shè)計+管控”為主導(dǎo)轉(zhuǎn)變。

　　“互聯(lián)網(wǎng)+項目管理”技術(shù)的全面應(yīng)用也為EPC業(yè)務(wù)打開一扇創(chuàng)新之門。“油氣儲運設(shè)施BIM技術(shù)的全面應(yīng)用，云計算、大數(shù)據(jù)和物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應(yīng)用，給EPC項目前期策劃、項目管控手段和方法創(chuàng)新、項目管理知識的積累分享提供了無限可能，對創(chuàng)新和改進(jìn)項目商業(yè)模式將產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。”張新生說。

　　在市場需求更加多樣、更加專業(yè)的趨勢下，EPC也將延伸到BOT/BOOT/PPP等更多商業(yè)模式。“EPC將向產(chǎn)業(yè)鏈兩頭拓展，向前是融資加咨詢，向后是運行維護(hù)，提供一攬子定制服務(wù)，進(jìn)一步發(fā)揮承包商的專業(yè)優(yōu)勢。”李小寧介紹。

　　創(chuàng)新之路離不開科學(xué)的頂層設(shè)計，面對日益多元的市場需求，工程建設(shè)企業(yè)迫切希望集團(tuán)公司能夠出臺更多的制度規(guī)范和支持政策。“近期國家發(fā)改委發(fā)布了1000多個PPP項目，國外我們也了解到不少BOT項目，如果集團(tuán)公司出臺相關(guān)支持政策，這些領(lǐng)域我們是可以有所作為的！”羅軍興奮的眼神，是工程建設(shè)企業(yè)對探索新商業(yè)模式強烈期望的生動注腳。

　　躬身踐行十余年，在汗水中拾級而上，在不足處奮起直追，集團(tuán)公司工程建設(shè)EPC業(yè)務(wù)，仍在邁向更高梯隊的路上。相信乘著政策環(huán)境、信息技術(shù)和機制創(chuàng)新的東風(fēng)，工程建設(shè)EPC發(fā)展的跨越之路將走得更快、踏得更實！

典型案例

　　寧夏石化精誠合作鑄典范

       2010年4月29日，寧夏石化公司與工程建設(shè)公司簽訂年500萬噸改擴(kuò)建項目總承包合同，工程采用整體交鑰匙總承包模式，進(jìn)行工廠化EPC的首次嘗試。工程歷時18個月全面中交，創(chuàng)下國內(nèi)同類工程建設(shè)的新紀(jì)錄，向各方交出滿意答卷。

　　250公里管線、2700臺工藝設(shè)備、140萬立方米土石、5萬根樁基、4500多臺（套）施工機械……工程規(guī)模巨大，是工程建設(shè)公司作為總承包商以來在國內(nèi)組織的難度最大、管理最復(fù)雜、技術(shù)要求最高的項目。

　　“這項工程開創(chuàng)了中國石油煉化建設(shè)大規(guī)?？偝邪南群?。不僅執(zhí)行過程順利，工期較短，而且工程質(zhì)量很好，沒有遺留項，節(jié)約了2%至3%的投資成本，實現(xiàn)了3150萬安全工時，沒有發(fā)生重大安全事故和環(huán)保事故。”時任工程建設(shè)公司寧夏煉油項目部總經(jīng)理陳佩建介紹。

　　項目的順利實施，為中國石油探索了一套完整、系統(tǒng)、成功的工廠化EPC模式，也充分體現(xiàn)了EPC模式在石油化工建設(shè)方面的優(yōu)越性和生命力。建成一周年之際，“工廠化EPC管理模式在石油化工工程建設(shè)中的應(yīng)用”獲得“第二屆全國管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果二等獎”。

　　據(jù)陳佩建介紹，項目建設(shè)如此順利關(guān)鍵是EPC實施過程中，業(yè)主與承包商合作密切，業(yè)主的領(lǐng)導(dǎo)與掌控優(yōu)勢和總承包商的專業(yè)優(yōu)勢都得以充分結(jié)合。

　　讓專業(yè)的人干專業(yè)的事，是EPC的靈魂。 （馬瑩瑩）

　　西南油氣田EPC模式見成效

　　2014年，西南油氣田川西北氣礦在大深001-X1井試采地面集輸工程中充分應(yīng)用EPC模式，對項目全過程管理和投資控制起到積極推動作用。

　　實施EPC模式，設(shè)計、施工、采購由同一家承包商管理，整個項目平穩(wěn)運營，大深001-X1井試采地面集輸工程當(dāng)年開工，當(dāng)年完工，真正實現(xiàn)了工期、質(zhì)量、安全、投資四控制。通過層層控制，嚴(yán)格把關(guān)，投資節(jié)約率為8.33%。工程沒有余料，工期在合同約定范圍內(nèi)完成，實現(xiàn)了最初提出的“工期及質(zhì)量受控、工程余料為零”的目標(biāo)。

　　通過實施EPC模式，川西北氣礦取得以下認(rèn)識：樹立了全方位全過程全員控制投資成本的理念；與傳統(tǒng)項目管理模式相比，業(yè)主和承包商雙方的管理重心發(fā)生改變；增強了主動控制項目投資成本的意識，總承包方主動控制了項目建設(shè)設(shè)計和采購最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。(彭剛 謝慧蘭)